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从“系主任和小张及辅导员的矛盾是如何激化的”案例说开去

论文摘要:沟通不仅是一门学问,更是一门艺术,因此学习和掌握有效沟通的方法和技巧就显得格外重要。本文从“系主任和小张及辅导员的矛盾是如何激化的”这个案例出发,分析了纵向沟通中的障碍,说明了下行沟通的主要形式,并进一步阐述了组织内部沟通的策略。 关键字:沟通,障碍,策略

一、 案例回顾

本学期,某职业技术学院管理系的组织内部作了一些职务调整。该系的原系主任A因为个人的原因辞去了系主任的职务,只保留了一个“专家顾问”的头衔,由一位来自企业的技术专家B接替他。系的党总支书记休假,学生工作由总副书记C代管。原来的A主任性格随和,平易近人,现在虽然不担任主任一职了,但是每隔一段时间总回学校看看大家,深受大家敬爱。B主任技术出身,在系部建设有所成就,但由于工作原因,B主任平时和专业教师接触较多,而对于学生工作方面的辅导员接触较少,对学生工作的情况也了解不多。B主任忽视与辅导员的交流,增加了辅导员群体的不满。系里准备发展新党员,发展对象里有教师也有辅导员,其中女辅导员小张工作表现十分优异。但因为她有一次请假回家探望母亲没到人事处备案,在全体教职工大会上被点名批评了,支部讨论入党资格的时候被总支副书记C否决了。后来经A主任做C副书记工作,小张才作为五位候选人之一上报学校。学校派人到系里调查五位候选人的表现时,B主任对两位教师候选人连声夸赞,对三位辅导员却讲不出什么。结果小张落选,辅导员们都开始忿忿不平,对B主任表示不满。还有一次B主任找到小张谈话,问她班上有没有学生请客送礼的事情,小张情绪爆发,认为这是一种侮辱。从此,小张对B主任敬而远之,不久调离该校。辅导员们对B主任的不满更深了,又有几个辅导员相继调走。

二、 案例分析

这个案例揭示了组织沟通中最常见的沟通途径:纵向沟通的障碍。 (一)纵向沟通的定义

纵向沟通指的是沿着组织结构中的直线等级进行的信息传递,包括下行沟通和上行沟通。在纵向沟通中,自上而下进行的下行沟通是主体,自下而上的上行沟通是关键。在该案例中,B主任平常没有找小张及辅导员们沟通,显然是下行沟通的缺失。

(二)下行沟通的主要形式

按沟通的载体进行分类,下行沟通主要有三种形式:书面形式、面谈形式和电子形式。根据时间序列对下行组织沟通进行划分,可以得到三类形式,过去、现在和将来,即按照传达的信息涵盖的时间跨度、长度来划分,可以得到组织中传递的三类信息,对这三类信息的沟通则形成三种不同的下行沟通。其实B主任完全可以采取面谈的形式,深入了解辅导员们的工作、生活情况,以及他们的思想状态,这无疑是最直接最有效的沟通方式。

(三)下行沟通的障碍

下行沟通在组织沟通中扮演者举足轻重的角色,是组织沟通的主体。但组织中下行沟通的现状又是怎样的呢?管理学家彼得·德鲁克曾尖锐地指出:“数百年来,管理者只注重向下发号施令,尽管他们表现的十分出色,担心这种沟通常常无济于事。”由此可见,有时候下行沟通的结果是不尽如人意的。下行沟通存在着以下障碍:

(1) 管理者的沟通风格与情境不一致。管理沟通的风格多种多样,通常分为四

类:命令式、指导式、支持式、授权式,而任务的性质因时间要求、复杂程度的不同而表现的不尽相同。

(2) 接受者沟通技能方面的差异。案例中小张显然没有理解B主任的本意,

其实B主任只是恪守原则,挨个询问,然而在小张眼里却成了一种侮辱,当然这也是平时缺少沟通造成的。

(3) 沟通各方心理活动的制约。研究表明,下行沟通中容易出现信息膨胀或扭

曲。B主任找小张谈话时,本来小张就有心结了,然后一句小小的问话,把她所有的不满情绪都带动出来了,气氛一下子剑拔弩张。

(4) 不善倾听。小张没有做一个好的倾听者,其实她应该自我克制,然后告诉

B主任自己的想法,而不应该情绪失控,导致巨大的冲突,这显然是有失礼仪的。

(5) 草率评判。很多时候,信息接收方在与对方交谈时,不是试图去理解对方

的意思,而是企图进行评判,或进行推论和申引。有时,在没有充分理解信息的情况下就妄下结论,在内心表示赞同或否定。这样的沟通结果可想而知,小张草率地认为B主任侮辱她,也是有失偏颇的,毕竟B主任也需要有一个了解的过程。

(四)下行沟通的策略

为了确保下行沟通畅通无阻,管理者有必要掌握一定的沟通策略。下行沟通策略包括以下九个方面的内容: (1) 制定沟通计划。为了保证每个管理者及时有效地下传信息,必须制定相应

的沟通政策,明确沟通目标。这些政策包括以下内容:必须将相关事宜及时通知有关方;必须将组织计划、指令和目标告知下级;必须鼓励、培育和建立一个稳定的双向沟通渠道;必须就有关重大事件的信息及时与下级沟通;留出足够的资金和工作时间用于实施组织沟通政策。B主任没有获得辅导员们的敬重,很大原因上是没有良好的沟通,没有了解和关怀。辅导员们也无从知道B主任的想法,双方的沟通出现了很大的问题。 (2) “精兵简政”,减少沟通环节。复杂的系统和庞大的机构是组织为了应对

规模的扩大作出的自然反应,然而优秀的组织却力求用简单的机构和精练得系统来回应扩张发展的策略。许多组织通过分权来抑制管理队伍的臃肿,减少整个管理的中间层。如果该管理系的组织结构更加精简,沟通也会更加便捷。 (3) “去繁从简”,减轻沟通任务。管理者需要有效地控制信息流。对信息流

加以有效管理或控制能够极大地提高沟通的效率,具体可以采用以下方法:例外原则;排队原则;关键时间原则。在B主任对待小张的问题上,如果他充分调查小张的工作原则和工作态度,就可以采用例外原则,对小张也会是一种鼓励。

(4) 引入授权。下行沟通的一个致命缺点是:具有单向性,自上而下,而授权

为下行沟通带来了双向交流的可能性。

(5) 言简意赅,提倡简约的沟通。沟通中力求避免含糊其辞。 (6) 启用反馈。可以肯定的是,让下行沟通真正发挥作用的办法不是关闭这条

渠道,而是开掘上行沟通的通路——鼓励接受者对信息进行评价,这就是反馈。另一方面,管理者应该尽可能采用面对面沟通的途径,面对面沟通相对于书面沟通在很多方面都表现出优势,尤其在获得反馈方面。B主任与辅导员们缺乏沟通,没有获得反馈,所以也不知道大家的不满情绪。他应该更多地找辅导员们面谈,了解他们的想法,也让他们了解自己。 (7) 多介质组合。减少下行沟通的信息在接受和理解时的丢失或错误,提高下

行沟通的效率,最主要、最简单易行的方法是采用多种沟通介质。换言之,即通过采用多种沟通介质,达到重复和强调的目的,从而提高沟通的效率,增强沟通的效果。 (8) 头脑风暴式会议。头脑风暴式会议的目的主要是集思广益,激荡大家的脑

力,迸射智慧的火花,寻求最佳的解决之道。

(9) 减少抵触、怨恨的沟通五法则。具体来讲,为在减少抵触和怨恨的同时准

确地传递信息,不妨采取下面的策略:

a. 提前掌握事实。在与员工正面交谈之前,要尽可能多地了解事实情况,越具体、越准确越有利于面谈。道听途说是十分危险的,也是不明智的。B主任没有了解小张及辅导员们的想法,因而失去了人心。

b. 了解当事人的想法。让你的员工有时间和机会仔细说明事情的经过是十分有益的,借此可以缓和气氛,或了解当事人对问题的看法,以及他对问题的自我认识。比如说了解一下小张这学期地想法,B主任就会了解很多自己没有做好的地方。

c. 私下处罚员工。当众批评、指正或训斥员工是让人难以接受的,此类沟通选择私下场合比较好,但切不可滞后,不要在员工已将此事之后再提及。小张被领导点名批评后心里肯定会不舒服的。

d. 对事不对人。对下属进行批评时,应尽量就事论事,不要涉及人的个性,而要说明你对他的行为改变的具体期待。如果你不注意措辞而因此伤及下属的自尊心,就为以后的有效沟通设置了障碍,埋下了隐患。就像小张觉得受到侮辱,有一点夸张是事实,但B主任也要注意言辞。

e. 不要意气用事。人们在怒不可遏时很少能保持理智、公正和客观,因此,在正面接处下属之前,一定要头脑冷静、心平气和。当然,如果下属处于发怒状态,马上进行批评训斥也是不合适的。当小张生气的时候,B主任立刻反驳了他,事后也没有进行有效沟通,这无疑让彼此的不满进一步加深了。

三、案例总结

在下行沟通中,总是存在着很多障碍,领导没有正确传达,下属没有合理倾听,那么人际冲突也是难免的。人际沟通的核心是换位思考,而换位思考的核心是设身处地地站在对方角度看问题,尊重对方,为对方考虑。B主任应该试想一下小张之前几件事的心结,小张应该试想一下B主任为了系部建设繁忙的工作,其实大家都是不容易的。如果他们没有最后的指责对骂,而是平心静气地谈一谈工

作状况,倾听一下彼此的想法,矛盾也就不会升级,或许还会成为互相信赖的工作伙伴了。

参考文献: 【1】康青。《管理沟通》(第二版)。北京。中国人民大学出版社。 【2】张德。《组织行为学》。北京。高等教育出版社。 【3】钱焱,张卓。《商务沟通》。上海。立信会计出版社。